Mi a revenue management és miért fontos?

Csütörtök reggel van. Dániel, a Hotel Peaqplus City revenue managere belép az irodába, megnyitja a riportot, és látja: a péntekre 88%-on áll a foglaltság. Tavaly ilyenkor 71%-on volt. Mosolyog egy pillanatra — aztán átvált a következő hétvégére, és összerándul. Két hét múlva szombat este, és az ára 89 EUR-on áll, miközben a két fő versenytárs már 105 EUR-on hirdet. És ezzel még nincs vége: lát egy 30 fős csoportos megkeresést november első hetére, 75 EUR-os ajánlattal, ami önmagában jól hangzik — csakhogy pont arra a hétre vár két konferencia is, ami transient vendéget hozhat.

Ezt az egész helyzetet — három teljesen eltérő mikrodöntést, három időhorizonton, három különböző szegmensre — Dániel reggel 9-ig fogja eldönteni. Ez a revenue management.

A klasszikus definíció

A revenue management (RM) a hotelszakma azon ága, amely azt a kérdést teszi fel, hogy melyik szobát melyik vendégnek, milyen áron, milyen csatornán, milyen időpontban adjuk el — úgy, hogy hosszú távon a lehető legtöbb bevételt és nyereséget termelje a hotel.

Öt változó, ami egyszerre játszik:

1. Melyik szoba? Standard, Superior, Junior Suite — mindegyiknek más a marginális költsége, más vendégtípust vonz, más átlagárat bír el.
2. Melyik vendég? Egy üzleti utazó, egy nászutas pár, egy bulizó baráti csapat és egy konferencia-csoport teljesen mást ér a hotelnek — nem csak a szobaárban, hanem F&B-ben (food & beverage, étterem + bar), parkolásban, spa-használatban, és abban is, hogy mennyire valószínű, hogy visszatér.
3. Milyen áron? Nem egy szám, hanem egy egész árstruktúra: BAR (Best Available Rate — a publikus, sztenderd ár), member rate, non-refundable (vissza nem téríthető), package (csomag), corporate code — és mindegyik más napokon, más szegmenseknek lehet aktív.
4. Melyik csatornán? A Booking.com 15%-ot vesz le, a direct foglalás (saját weboldal, telefon) semmit, de az utóbbihoz marketing-költség kell. A 100 EUR-os szobaár nem ugyanaz mind a kettőn.
5. Mikor? Egy szobát ma este még el lehet adni 80 EUR-ért. Holnap reggelre ugyanaz a szoba örökre eladhatatlan lesz erre az éjszakára. Az idő itt kőkemény erőforrás.

A revenue management ezt az öt változót próbálja rendszeresen, adatok alapján, ismételhető módon optimalizálni. Nem érzésre, nem hagyomány alapján, nem azért, mert „tavaly is ennyi volt”.

Miért nem ugyanaz a hotelüzemeltetés és a revenue management

Egy hotel működtetése sok különböző szakma metszéspontja. Az üzemeltetés (operation) arról szól, hogy a vendég kapjon tiszta szobát, jó reggelit, mosolygós recepcióst. A sales arról, hogy szerződéseket kötünk corporate ügyfelekkel, tour operatorokkal, esemény-szervezőkkel. A marketing arról, hogy a hotel látható legyen a célközönsége előtt. A finance arról, hogy a számok rendben legyenek.

A revenue management ezek közül egyiknek sem helyettesítője — és egyiküktől sem független. Hanem az a réteg, ami eldönti, hogy a kapacitásunkat (a szobákat) hogyan fordítsuk a lehető legnagyobb bevétellé, figyelembe véve mindazt, amit a többi szakma tud és csinál.

Egy egyszerű példa. Egy hotel salesese aláír egy szerződést egy corporate (céges) ügyféllel: évi 200 szobaéjszaka, fix 75 EUR áron. A sales szempontjából ez győzelem — szerződés van. De a revenue manager azt kérdezi: mikor fogják ezt a 200 szobaéjszakát lehívni? Ha véletlenül szeptember-októberben (alacsony szezon), akkor remek. Ha decemberben, mikor egy transient vendég (egyéni, szabad foglalású, nem csoportos és nem szerződéses utazó) 130 EUR-t fizetne ugyanazért a szobáért, akkor minden lehívott éjszaka 55 EUR elveszett bevétel. Egy revenue manager itt nem a salesest pofozza meg utólag — előre felel azért, hogy a corporate-szerződésnek legyenek olyan feltételei (pl. blackout date — tiltott időszak, ceiling cap — felső plafon), amelyek ezt megakadályozzák.

Ez egy szakma, amely döntéseket hoz, mások döntései előtt és a háttérben.

A három kulcsfogalom, amit a revenue manager mindennap néz

Akár egy 30 szobás panzióban dolgozol, akár egy 800 szobás resortban, három mutató mindennap a szemed előtt van: foglaltság, átlagár, RevPAR. Vegyük végig őket Hotel Peaqplus City mai napjának (csütörtök) adatain.

Foglaltság (occupancy)

A foglaltság azt mutatja, hogy a kapacitásunk milyen arányban van eladva — az elérhető szobákhoz képest hány lett ténylegesen kiadva egy adott napra.

Foglaltság = Eladott szobák / Elérhető szobák × 100

Hotel Peaqplus City példa, ma estére:

• Összes szoba: 80
• Mai napon eladott szobák: 64
• Foglaltság: 64 / 80 × 100 = 80%

Ez egy pillanatkép-szerű mutató — egyetlen napra vonatkozik. Egy hónapra vetítve a foglaltság már átlagolt szám:

Havi foglaltság = Hónap során eladott összes szobaéjszaka / (Szobaszám × Hónap napjainak száma) × 100

Hotel Peaqplus City augusztusra: 2 108 eladott szobaéjszaka / (80 × 31 = 2 480 elérhető) × 100 = 85%.

A foglaltság önmagában soha nem mond el mindent. Egy 95%-os foglaltságra is rá lehet menni úgy, hogy közben a hotel veszít pénzt — ha minden szobát mélyen az árszintje alatt adott ki.

Átlagár (ADR — Average Daily Rate)

Az átlagár megmutatja, hogy az eladott szobák átlagosan mennyiért keltek el egy adott időszakban. Fontos: csak az eladott szobákra számolunk, nem a teljes kapacitásra.

Átlagár = Szoba-bevétel / Eladott szobák száma

Hotel Peaqplus City csütörtök este: a 64 eladott szoba 5 760 EUR bevétele / 64 = 90 EUR. Egy hónapra: augusztusi 221 340 EUR szoba-bevétel / 2 108 eladott szobaéjszaka = 105 EUR.

Vigyázz a leggyakoribb tévedéssel: ha a hirdetett szoba-ár (BAR) 120 EUR, az nem azt jelenti, hogy az átlagár is 120 EUR. Az átlagárba bekerül minden eladott szoba: a kedvezményes corporate-foglalás (75 EUR), a non-refundable promo (95 EUR), a member rate (108 EUR), a sima walk-in (135 EUR). A keverékből áll össze a 105-ös átlag.

RevPAR (Revenue per Available Room)

A RevPAR a két mutatót egyesíti: az összes elérhető szobára vetített bevételt mutatja — beleértve az üresen maradtakat is.

RevPAR = Szoba-bevétel / Elérhető szobák száma

RevPAR = Foglaltság × Átlagár

Hotel Peaqplus City csütörtök estére: 5 760 EUR / 80 = 72 EUR. Vagy: 0,80 × 90 = 72 EUR.

A RevPAR az a mutató, amelyet a tulajdonosi körök, befektetők, banki finanszírozók néznek, mert egyszerre fejezi ki, hogyan teljesít a hotel és a kapacitása mennyire van kihasználva.

A három mutató együtt — miért nem elég egyik sem önmagában

Vegyünk egy konkrét összehasonlítást. Két szcenárió Hotel Peaqplus City egy adott éjszakájára:

Az A szcenárióban a hotel „tele volt”, de kevesebb bevételt termelt. A B-ben 12 szoba üres maradt, de a hotel 6,7%-kal több bevételt szedett össze. És még olyan apróságok is jönnek a „telibb” verzió ellen, mint a magasabb takarítási és F&B-költségek, vagy a magasabb ancillary-spend lehetősége a B esetében, ahol nagyobb valószínűséggel olyan vendégtípus van bent, aki a hotelben is költ.

Ezért soha nem egy mutatóra optimalizálunk. A revenue manager fejében mindhárom egyszerre dolgozik, és gyakran tudatosan lemond egy mutatóról egy másik javára. A 3. és 4. leckében részletesen végigvesszük mindhárom mutatót, és bevezetjük a TRevPAR-t (Total Revenue per Available Room), amely már a szobán túli bevételeket is bevonja a képbe.

Miért lett az RM az egyik legértékesebb pozíció

20 évvel ezelőtt a legtöbb hotel ára kéthavonta változott. A recepción volt egy árlap, a tour operator-szerződésekben évre előre rögzített számok, és az ár-döntés főleg a tulajdonos vagy a GM hatásköre volt. Egy „revenue manager”-nek nevezett pozíció sok helyen még nem is létezett.

Aztán jött az internet. Booking.com, Expedia, dinamikus disztribúció, valós idejű foglaltság, transzparens compset (competitive set — a hozzánk hasonló versenytárs-hotelek halmaza, melyek árai ma már 5 másodperc alatt láthatóak). Az ár, ami egykor „havi szám” volt, óránként változó döntéssé vált. És a hotelek rájöttek, hogy aki ezt jól csinálja, két számjegyű százalékos extra bevételt tud termelni — ugyanabban az épületben, ugyanazon vendégszámmal.

Ma egy átlagos városi hotel revenue managere napi szinten több tízezer eurós döntéseket hoz. Egy senior revenue manager egy 5–10 hoteles portfolióban éves szinten több millió eurós különbséget tud termelni egy jó stratégiával egy közepessel szemben. Ez egyszerre csábító és felelősségteljes pozíció — és pontosan ezért lett az egyik legértékesebb szerepe egy modern hotelnek.

Visszatérve Dánielhez

Dániel reggel 9-ig kell, hogy döntsön a három helyzetről, amivel kezdtük:

• A péntek 88%-on — túl jól megy? Talán emelni kéne az árat a még el nem adott szobákon, mert tavaly ennyi pickup-pal a hotel végül teli ment 91 EUR-on. Idén ezt 95-re lehet srófolni.
• Két hét múlva, szombat este, 89 EUR vs. 105 EUR compset — itt el kell dönteni, hogy a versenytársak árát követjük-e, vagy van más okuk arra, hogy lemaradnak. Lehet, hogy egy event van akkor a városban, amit mi nem vettünk észre. Vagy lehet, hogy a compset túltol — és nekünk érdemes a 89-et hagyni.
• A 30 fős csoport 75 EUR-on november első hetére — itt egy displacement-számítás (kiszorítási elemzés — mit veszítünk azzal, hogy a csoport miatt a transient vendéget visszautasítjuk) kell. Ha azt a 30 szobát transient vendégeknek tudnánk eladni 110 EUR-on, akkor a csoport 35 EUR × 30 szoba × 3 éjszaka = 3 150 EUR-os veszteséget jelentene az adott éjszakákon.

Nincs egy „helyes válasz” — minden döntés kontextusfüggő. De most már látod, mit jelent revenue managernek lenni: szembesülni naponta egy fél tucat ilyen mikro-helyzettel, és minden egyes alkalommal végigfutni egy gondolatkereten, ami adatra, kontextusra, üzleti megérzésre épül.

A többi lecke ezt a gondolatkeretet építi fel benned, lépésről lépésre.

Kulcsüzenetek

• A revenue management öt változót optimalizál egyszerre: melyik szoba, melyik vendég, milyen áron, milyen csatornán, mikor.
• Nem helyettesíti az üzemeltetést, sales-et vagy marketinget — felel azért, hogy a kapacitás a lehető legnagyobb bevételé váljon, a többi szakma munkájával összhangban.
• A három alapmutató — foglaltság, átlagár (ADR), RevPAR — egyszerre kell, hogy mozogjon a fejedben. Egyiknek a maximalizálása sem cél önmagában.
• Az RM drámaian értékesebb lett az utóbbi 20 évben az internet és a dinamikus disztribúció miatt — ma egy jó RM két számjegyű százalékos extra bevételt termel.
• A munka napi, mikro-szintű döntésekből áll, amelyek hosszú távon összegződnek nagy üzleti hatássá.